【企业战略的三个视角：基层、时间和空间】

想要建一百层楼，须得有打造一百层地基的能力。 企业家的两个梦：时间维度和空间维度的梦。 从企业战略的角度来看，除了以上两个维度，战略必须从三个视角出发。 第一视角：基层视角 第二视角：时间视角 第三视角：空间视角 （1）第一视角：基层视角 前些日子和一个企业家聊天，谈到第一视角的问题。这位朋友很快就打断了我的话：基层视角我知道，就是要躬身入局！我很无奈，基层视角真心不是值得是躬身入局这么简单。躬身入局只是表象，千万不要以为这就不错了，也许只是演技好而已。 躬身入局只是作为基层视角的一种手段而已，它的本质是洞察，洞察来自第一线的关乎企业战略的关键性需求、影响因素等等。基层包括：一线用户、经销商、合作伙伴、门店、竞争对手、普通人、年轻人和精英。 尽管我们绝大多数人都认为自己处在基层，但是，可以说我们绝大多数人并不具备本文说的“第一视角：基层视角”。这么说不要不服气！ 拼多多成功了，但是不少人在聊的视角是：“拼多多是在做“五环外”和“下沉”市场的！”。这个就是典型的缺乏基层视角，没有洞察真实的需求的表现。 黄峥是这么说的：“我们吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这与他的消费能力没有关系。在消费这件事上，所有人都一样，不论有钱还是没钱，实惠是一个普遍需求。” 也就是说，适合“拼多多”这样一个企业的基层视角是“实惠”。 消费者不一定知道对错，但他们却决定企业生死。 用户群不一样他们的视角就不一样，企业不同需要了解的适合企业战略的第一视角也不一样。 说实话，大多数企业每年花了不少银子的企业的若干年的战略规划，其实可能毫无价值，正是因为他的第一视角就没感觉。 第一视角讲究的是“吹尽黄沙始见金”的能力！ （2）第二视角：时间视角 展开这个话题前先说一个故事。 《树之生命木之心》这本书讲的是一群最不愿意走捷径的日本的木匠，他们一辈子基本只做一件事，就是维护有1300年历史的奈良法隆寺建筑群。他们是全日本水平最高的木匠。他们在修复古建筑的时候，坚持不用铁料，包括任何钢筋或者铁钉。有一次，在修复一座佛塔时，有学者坚持要在佛塔里放钢筋，遭到了木匠的坚决反对，木匠们态度很坚决，就是不用铁料，也坚决不用市面上的那些合成拼接板材。 大家都认为这帮木匠太倔了，这也不能用，那也不能用，啥事儿都按老规矩办，还总是用一些笨办法。 其实，宫殿木匠手艺的一大特点，叫做“千百年的时间视角”。他们耗费更高的成本、使用更复杂的工艺，除了建筑的力量和美感，无非是追求一点：要保证这座佛堂或木塔，在几百年、甚至一千年后仍然存在于世。 为什么坚持不用铁料？因为他们发现铁料在短期内能起到加固作用，但经过几十、上百年的时间，铁料周围的木材会最先腐烂。他们发现用千年树材建造的建筑能保持千年，而用百年树材建的房子，只能保持一百年，至于用还没干透的合成拼接板材建的房子，木料在刚完工时就开始弯曲变形，只有几十年寿命。 企业战略如同这些木匠一样，需要用更长的时间视角来重新观察。如果这样做的话，你会发现，很多办法看似是捷径，其实呢，修起来快，坏起来更快，反而是得不偿失。正所谓：“其兴也勃，其亡也忽焉”。 企业的战略规划没有那么深奥和玄乎，其核心就是布局和运势。布局要辨识大局，稳定全局，巧妙布局，开创格局。运势要把握趋势，掌控态势，全力运势，创造优势。同时，在布局和运势上，还要掌握好尺度，即时机、节奏和分寸。 这段话听起来也挺拗口和高深的。说白了，其实企业战略的第二视角（时间视角）无非就是“经常性的常识”、“企业的本质”和“行业大趋势大逻辑”这样三个内容。 经常性的常识帮助企业应对变化，企业的本质是的企业的投入更稳定和有效，行业大趋势大逻辑让企业面对未来的变化最大化的可控。 我在某国内著名集成商任副总裁的时候，有一位SVP，他每次开会的时候都是天马行空，给我们一系列的理想追求。当时我觉得很虚幻，我们也常常觉得他没有落地的战术。这些年，慢慢的就理解了，其实这很重要，他是在从“行业大趋势和大逻辑”的角度来看企业战略。目前的中国企业，做的比较好的企业，基本可以做到，高层职业经理人（主要是事业部总经理一级）的人在“经常性的常识”这块做的不错，面对日常经营他们进退有序；企业主和高级经理人能吧企业的本质把握的七七八八。但是，对于大趋势大逻辑，只有少数的企业能把握的不错，他们成为了当今的巨无霸们。 更多的企业还沉浸在“经常性的常识”这一层面，最典型的可能就是大家耳熟能详的“阿米巴”的游戏了，应该说，目前我们企业追求的阿米巴是“中国式阿米巴”，核心是利用阿米巴的形式将员工与当期利益挂钩，没有完整的学到稻盛和夫的阿米巴的精髓。 《21世纪资本论》你有段话叫做“资产性收入的增幅一直高于劳务收入”。这其实就是说的时间视角上看，企业即使在社会财富总体增长的大背景下，没有资产性的收入，也是被剥削的。这可能是企业战略中必须考虑的残酷不争的现实。 虚幻的理论总是会忽略这个第二视角：时间视角。我任职的一家企业的老板一直在推行的是：有关未来的重大决策都是基于价值的，他认为只要统一了价值观，也就了统一了决策的前提。但是相似很骨感，他的企业经营的并不好。 为什么呢？因为统一价值观，是一件逻辑上说得通的事，现实中却怎么也很难行得通。企业的历史和生命都很有限，靠统一价值观来决策做事几乎没可能实现。 不从时间视角看战略的讨论是没有意义的。企业战略首先要问的是：基于多长时间。 （3）第三视角：空间视角 风口、转型、数字化转型、跨界经营、降维打击、多元化等等惩处不穷的词语累累出现的我们的眼前，响彻与我们的耳边。于是我们的企业家坐不住了，各种空间拓展的游戏也上演了。 结果是什么？成功者渺渺无几。大部分的雄心勃勃的企业被拍在了沙滩上。 这些被拍在沙滩上的企业很多还不是泛泛之辈，他们当中很多的企业都曾经是一代枭雄，是一个领域的领头羊。 这些企业的企业主失败的原因大多是过去的成功！对就是成功范儿迫害了他，他愿意相信自己的成功，成功容易自负，而自负是一种惯性，惯性促使他简单复制过去的成功原理。但外界环境变了，第一视角和第二视角都发生了变化，还用过去的成功原理，无异于是在利用谋杀自己的利刃。挥刀自宫已经算是幸运的了。 成功是应对过去的环境经验累积的，其实对我们的价值是不大的，新形势下往往会成为公司创新最大的羁绊。 “天圆地方“是哥白尼“日心说”之前大家的统一认识，那是我们认为天地的中心在地球，后来认为天地的中心在太阳，在后来发现宇宙无边无际，毫无中心可言。 企业经营中是不是也是如此？真正的中心并不存在。企业战略最怕的就是企业主的成功之我为中心的成功论，而这恰恰是很多企业家的荣耀，他们轻易不会放弃。但是，过去的成功逻辑往往就是是面向未来的障碍！ 第三视角：空间视角，讲求的就是要从去中心化的角度看企业战略。中国的太极图很好的阐述了这一点，物极必反，阳极阴来。要看到现在的中心必定不是未来的中心，未来的中心一定是在空间的边缘。此处，敲黑板，是“边缘”，不是脱离目前的中心的新领地。否则，就会造成“转型找死”这样的结局。去听了一堂课，听某某大师的一席话，被洗脑后的热情冲动的投入，离死也就不远了。